La India en ascenso vertical

Era un singular dilema indio: tigres versus electricidad. En 2009, los ministros de energía y carbón de India le otorgaron a Adani la aprobación inicial para la construcción de una planta generadora de electricidad en el estado de Maharashtra, trato que incluía el derecho para desarrollar una mina de carbón.

Sin embargo, la concesión carbonífera estaba en un bosque cerca de una reserva de la vida silvestre para tigres indios en peligro de extinción. Las protestas crecieron hasta que el Ministerio del Ambiente de India detuvo el proyecto minero.

El altercado puso de relieve la frecuencia con que las prioridades nacionales -ambientalismo versus expansión de electricidad- colisionan en India.

Este país tiene las quintas mayores reservas de carbón en el mundo y depende de estaciones alimentadas con el mineral para obtener electricidad, pero buena parte del carbón indio yace debajo de bosques en áreas pobladas por grupos tribales. Raro es el proyecto exento de protestas, polémica o violencia.

La cancelación de la concesión minera de Adani apenas fue una parte de su problema. Abrigaba planes para convertirse en la mayor empresa de energía de la iniciativa privada para 2020, pero no podía conseguir carbón del país.

Otras dos solicitudes para derechos nacionales de minería estaban atoradas en la burocracia luego que el ministro del ambiente de India declaró amplias áreas del país como regiones vedadas para la minería.

La ventaja de Adani era Mundra. Él había pasado una década ensamblando tractos de tierra en una zona económica especial y había transformado a Mundra en el mayor puerto privado de India. Ahora, el puerto se convertiría en su portal indio para la expansión mundial.

Adquirió derechos de explotación minera en Indonesia. Compró dos barcos de carga (y aún espera dos más) y empezó a explorar el Australia, donde compró una mina y, este año, el puerto de Abbot Point. Rápidamente, se convirtió en un barón extranjero del carbón incluso al tiempo que sus solicitudes mineras en India seguían enredadas en una guerra de poder entre ministerios.

“Aprendió que es difícil obtener dicha autorizaciones”, dijo Devendra Amin, portavoz del Grupo Adani. “Los desafíos son políticos, así como logísticos”. De hecho, la logística de transportar carbón en India fue otro problema.

La Compañía India es una enorme burocracia gubernamental con algunos de los mayores cobros por carga en todo el mundo, aun cuando los trenes de carga indios viajan lentamente y transportan cargas pequeñas.

Adani descubrió que era más barato, más eficiente y a veces más rápido embarcar carbón a lo largo de 6,500 kilómetros por mar que por 1,600 km en tren. (El carbón indonesio también es de mejor calidad que el de India.)

En el espacio de unos cuantos años, Adani había creado una cadena de abasto global integrada verticalmente, lo cual evocaba tiempos en que Henry Ford era dueño de plantaciones de caucho en Brasil para abastecer a sus plantas de automóviles en Estados Unidos. Fuera de India, este modelo rara vez se ve en últimas fechas, a medida que grandes empresas se especializan en áreas en las cuales tienen experiencia y transfieren otras actividades.

“Es bastante atípico en el contexto global”, destacó Rajiv Lall, director ejecutivo de la Infrastructure Development and Finance Corp., empresa con sede en Bombay. Pero en India, dijo, “probablemente es el enfoque más rápido y con mayores probabilidades de tener éxito en el ambiente actual”.